Las personas que no se comprometen

«Traté por todos los medios de que se les reconocieran sus méritos -comenta cierto jefe sobre el modo en que consiguió que su equipo alcanzase sus objetivos-, lo cual supuso una motiva­ción añadida para que el equipo mejorase su rendimiento.»

Cierto asesor, por su parte, alardeaba diciendo: «Yo siempre trato de hacer las cosas bien, de que se me reconozcan los méri­tos y de obtener un sustancioso beneficio económico. Y si los de­más tienen envidia, es su problema».

El jefe del primero de los ejemplos utilizaba su posición de poder para compartir los méritos y así aumentar la moral -y la motivación-de su equipo, mientras que el asesor del segundo, por su parte, que­ría para sí toda la gloria, y para ello no le preocupaba lo más mínimo servirse de sus compañeros o de la misma empresa.

Los trabajadores que no se consideran residentes sino transeún­tes muestran un escaso grado de compromiso. Pero la misma falta de compromiso con los objetivos de la empresa puede hallarse también entre quienes se sienten mal retribuidos, explotados, aislados o desconectados de las decisiones que pesan sobre su trabajo.

Por otra parte, las personas insatisfechas tienden a utilizar los recursos de la empresa en su propio beneficio. El oportunista considera su posición actual como una oportunidad para llegar a otra parte. Los que se sienten desconectados ni siquiera están in­teresados en ascender y su insatisfacción puede manifestarse también en una falta de honradez (falseando los datos o robando suministros del almacén, por ejemplo).

Resulta comprensible que esta misma actitud egoísta aparez­ca también entre aquellos empleados que, aunque en cierto mo­mento se hallaran comprometidos, se ven luego en la situación de sufrir los efectos de un reajuste de plantilla y otros cambios que les hacen sentir que su empresa les ha engañado, una traición que termina debilitando su compromiso y alentando el cinismo. Y hay que decir que una vez perdida la confianza -y el compromi­so que emana de ella-, resulta muy difícil de recuperar.

Tom Peters destaca la necesidad de mantener un cierto equili­brio entre la necesidad de controlar la propia carrera y el com­promiso con las metas comunes.» En su opinión, la naturaleza emergente de la lealtad equilibra el compromiso entre nuestras propias metas y la red de relaciones que sostenemos en nuestro trabajo. Este tipo de compromiso -puntualiza- «no supone una lealtad ciega a la empresa, sino a sus compañeros, a su equipo, a su proyecto, a sus clientes y a nosotros mismos».