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Libro LA PRÁCTICA DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL de Daniel Goleman

diciembre 3, 2006

Daniel Goleman

LA PRÁCTICA DE
LA INTELIGENCIA
EMOCIONAL

Traducción del inglés de Fernando Mora y David González Raga

editorial Kairós
Numancia 117-121.
08029 Barcelona
España

  

Parte I. Más allá de la experiencia

1. El nuevo criterio

2. Las competencias de los trabajadores “estrella”

3. El núcleo “duro” de las habilidades “blandas”

 

Parte II. El dominio de uno mismo

4. La brújula interna

5. Autocontrol

6. Lo que nos moviliza

 

Parte III. Las habilidades personales

7. El radar social

8. Las artes de la influencia

9. Colaboración, equipos y CI de grupo

 

Parte IV. Un nuevo modelo de aprendizaje

10. El error de los mil millones de dólares

11. Las mejores prácticas

 

Parte V. La organización emocionalmente inteligente

12. El pulso de la organización

13. El núcleo del rendimiento

Una breve nota final

Apéndice 1: Inteligencia emocional

Apéndice 2: Calcular las competencias de los trabajadores “estrella”

Apéndice 3: Género y empatía

Apéndice 4: Estrategias para el aprovechamiento de la diversidad

Apéndice 5: Últimas consideraciones sobre la formación

PARTE I:
MÁS ALLÁ DE LA EXPERIENCIA

1. EL NUEVO CRITERIO

diciembre 3, 2006

Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos juzga por lo más o menos inteli­gentes que podamos ser ni por nuestra formación o experiencia, sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás. Se trata de un criterio que se aplica cada vez con mayor frecuencia y que acabará determinando quién será contratado y quién no, quién será despedido y quién conservará su trabajo, quién será relegado al mismo puesto durante años y, por último, quién terminará siendo ascendido.

Estas nuevas normas pueden ayudarnos a predecir quién va a fracasar y quién, por el contrario, llegará a convertirse en un tra­bajador ‘”estrella”. Y poco importa, en este sentido, cuál sea el campo laboral en el que nos movamos porque estas normas de­terminan también nuestro potencial para acceder a otros posibles trabajos futuros.

Pero el hecho es que estas normas tienen muy poco que ver con lo que, en la escuela, nos dijeron que era importante porque, desde esta nueva perspectiva, las habilidades académicas son prácticamente irrelevantes. Este nuevo criterio parte de la base de que ya disponemos de suficiente capacidad intelectual y destreza técnica para llevar a cabo nuestro trabajo y, por el contrario, cen­tra su atención en cualidades personales como la iniciativa, la empatía, la adaptabilidad o la capacidad de persuasión.

Y ésta no parece ser una moda pasajera ni la nueva panacea de los ejecutivos del momento porque los datos que confirman esta tendencia se basan en investigaciones realizadas sobre decenas de miles de trabajadores de todo tipo, investigaciones que evidencian, con suma precisión, los rasgos que caracterizan a los trabajadores “estrella” y también ponen de manifiesto las cuali­dades humanas que más contribuyen a la excelencia en el mundo laboral, especialmente en el campo de la gestión empresarial.

Si usted trabaja en una gran empresa es muy probable -aun­que no lo sepa- que esté siendo evaluado en función de este tipo de capacidades. Asimismo, aunque nadie se lo advierta explícita­mente, cuando vaya a solicitar un empleo es casi seguro que será sometido al escrutinio de esta nueva lente. Así pues, indepen­dientemente de cuál sea su situación laboral, el conocimiento de estas capacidades puede resultar esencial para el éxito de su ca­rrera profesional.

En el caso de que usted forme parte del equipo directivo, ten­drá que determinar si su empresa promueve o desalienta este tipo de competencias porque, en el primero de los casos, la organiza­ción será más eficaz y productiva. De ese modo conseguirá sacar el máximo partido a la inteligencia grupal o, por decirlo de otro modo, a la interacción sinérgica de los talentos más adecuados de cada uno de los participantes.

En el caso de que usted forme parte de una pequeña empresa o incluso de que sea un trabajador autónomo, también deberá te­ner en cuenta que el rendimiento depende en buena medida de este tipo de capacidades, aunque nadie le haya hablado de ellas en la escuela. Pero, en cualquiera de los casos, su carrera depen­derá, en mayor o menor grado, de su dominio en este campo.

En una época que adolece de todo tipo de garantía y seguridad laboral y en la que el mismo concepto de “trabajo” está viéndose rápidamente reemplazado por el de “habilidades portátiles”, és­tas son las cualidades que determinarán nuestra permanencia en el puesto de trabajo y nuestra flexibilidad para adaptarnos al nue­vo mercado laboral. Y aunque durante décadas nos hayamos re­ferido a este tipo de habilidades con una gran diversidad de tér­minos, como “carácter”, “personalidad”, “competencias” o “habilidades blandas”, en la actualidad disponemos de una com­prensión más detallada de estos talentos y de un nuevo nombre para ellas: “inteligencia emocional”.

Una forma distinta de ser inteligente

diciembre 3, 2006

«En la escuela de ingeniería tenía la nota promedio más baja que jamás se había dado -me confesó el director adjunto de una empresa de consulting- pero cuando me alisté en el ejército y fui a la academia de oficiales, me convertí en el primero de mi pro­moción. Todo depende del tipo de relación que mantengamos con nosotros mismos, del modo en que nos relacionemos con los demás, de nuestra capacidad de liderazgo y de nuestra habilidad para trabajar en equipo. Éstos son los elementos que, a mi juicio, determinan la realidad del mundo laboral.»

Lo que realmente importa, dicho en otras palabras, es una for­ma distinta de ser inteligente. En mi anterior libro, Inteligencia emocional, me centré fundamentalmente en el tema de la educa­ción y dediqué un breve capítulo a las implicaciones de la inteli­gencia emocional en el mundo laboral y en la vida de las organi­zaciones empresariales.

Para mí constituyó una verdadera sorpresa -a la par que una enorme satisfacción- la corriente de interés suscitada por el libro en el mundo empresarial. De pronto me vi desbordado por un aluvión de cartas, faxes, e-mails y llamadas telefónicas pidiéndo­me opinión e invitándome a dar conferencias, de modo que no tardé en verme inmerso en una auténtica odisea en la que tuve que hablar con miles de personas -desde directores generales hasta secretarias- sobre las implicaciones de la inteligencia emo­cional en el mundo del trabajo.

Así fue como, una y otra vez, tuve la oportunidad de escuchar la misma letanía. Hay quienes, como el asesor del que hablába­mos al comienzo de esta sección, insisten en que lo más impor­tante para el éxito no es la especialización técnica ni la prepara­ción intelectual sino la inteligencia emocional. Mi libro -en su opinión- daba pie a que se planteara el coste de la incompetencia emocional y se cuestionara la visión que sostiene que la especia­lización es la mejor de las capacidades, a la vez que proporciona­ba un nuevo abordaje para acometer los cambios requeridos en el entorno laboral.

Todos ellos hablaban con gran sinceridad de cuestiones que normalmente quedan fuera del alcance del radar de los técnicos de relaciones públicas de las empresas. Fueron muchos los que relataron de forma detallada las cosas que no funcionaban, rela­tos que se recogen en este libro sin revelar la identidad de la per­sona o de la empresa en cuestión. Y también hubo muchos, por último, que aportaron experiencias positivas que confirmaban la utilidad práctica de la inteligencia emocional en el mundo del tra­bajo.

Así fue como comenzó una investigación de dos años que ha culminado en la publicación del presente libro, un esfuerzo que. dicho sea de paso, me ha obligado a recurrir a diferentes aspectos de mi vida profesional. Para empezar, me he servido del estilo periodístico para poder adentrarme en los hechos y exponer me­jor mis conclusiones. También he tenido que regresar a mis raí­ces profesionales como psicólogo académico y acometer una re­visión exhaustiva de la investigación relacionada que pudiera aclarar el papel desempeñado por la inteligencia emocional en el funcionamiento óptimo tanto de los individuos como de los equi­pos y las organizaciones. Y, finalmente, he realizado -o encarga­do- nuevos análisis científicos de los datos procedentes de estu­dios realizados en centenares de empresas para tratar de establecer un parámetro exacto que nos permita cuantificar el va­lor de inteligencia emocional.

Esta investigación me ha recordado una investigación en la que participé primeramente como estudiante universitario y luego formando ya parte del profesorado de la Universidad de Harvard. Aquella investigación constituyó uno de los prime­ros desafíos a la mística del Cociente Intelectual (CI), la falsa pero extendida creencia de que el éxito depende exclusiva­mente de la capacidad intelectual. Aquel trabajo fue el antece­dente de lo que hoy en día ha terminado convirtiéndose en una mini-industria dedicada al estudio de las competencias que ha­cen que una persona triunfe en el trabajo en todo tipo de orga­nizaciones. Y los resultados son sorprendentes porque, según parece, el CI desempeña un papel secundario con respecto de la inteligencia emocional a la hora de determinar el rendimiento laboral óptimo.

Las conclusiones de las investigaciones realizadas indepen­dientemente por decenas de expertos en cerca de quinientas empresas, agencias gubernamentales y organizaciones no lucrativas de todo el mundo, parecen coincidir en subrayar el papel deter­minante que juega la inteligencia emocional en el desempeño óp­timo de cualquier tipo de trabajo, conclusiones que son especial­mente convincentes porque evitan los sesgos y limitaciones inherentes al trabajo con un solo individuo o grupo.

Pero, a decir verdad, estas ideas no son nuevas, porque el tipo de relación que mantienen las personas consigo mismas y con quienes les rodean constituye un tema central de muchas teorías clásicas de la gestión empresarial. Lo que resulta novedoso, en nuestro caso, son los datos, unos datos acumulados durante vein­ticinco años de estudios empíricos que confirman, con una preci­sión desconocida hasta la fecha, la importancia de la inteligencia emocional para el éxito profesional.

También debo decir que, en las décadas posteriores a mi pro­pia investigación en el campo de la psicobiología, he tratado de mantenerme al tanto de los nuevos hallazgos científicos, algo que me ha permitido elaborar un modelo neurobiológico acerca del funcionamiento de la inteligencia emocional. Y, aunque muchos hombres de negocios se muestren tradicionalmente escépticos ante los datos presentados por la psicología “blanda” y desconfí­en de las teorías de moda que acaban esfumándose tan rápida­mente como aparecen, la neurociencia nos permite explicar por qué resulta tan decisiva la inteligencia emocional.

Los centros cerebrales primitivos de la emoción albergan las habilidades necesarias tanto para gobernamos adecuadamente a nosotros mismos como para desarrollar nuestras aptitudes sociales, h abilidades, todas ellas, que constituyen una parte muy im­portante del legado evolutivo que ha permitido la supervivencia y adaptación del ser humano.

Según afirma la neurociencia, el cerebro emocional aprende de un modo diferente al cerebro pensante, una apreciación que ha sido fundamental para el desarrollo de este libro y que me ha lle­vado a desafiar la práctica totalidad del saber convencional en los campos de la formación y el desarrollo empresarial.

Pero no soy el único en haber lanzado este guante porque en los últimos dos años he copresidido el Consortium for Research on Emotional Intelligence in the Workplace, un grupo de investigadores procedentes de diferentes escuelas de gestión empresa­rial, el gobierno federal y el mundo de la industria. Nuestra in­vestigación ha revelado la existencia de carencias muy lamenta­bles en el modo en que las empresas forman a la gente en habilidades que van desde la escucha y el liderazgo hasta la ela­boración de un equipo y el modo de abordar un cambio.

La mayor parte de los programas de formación se ajustan a un determinado modelo académico, pero éste es un error garrafal que acarrea un coste de millones de horas y miles de millones de dólares. Lo que más necesitamos, en este sentido, es un modo completamente nuevo de fomentar el desarrollo de la inteligencia emocional.

Algunos errores

diciembre 3, 2006

En la medida en que he recorrido el mundo dando conferen­cias y asesorando a personas del entorno empresarial, he consta­tado la existencia de ciertos errores muy extendidos acerca de la inteligencia emocional. Convendría, pues, antes de proseguir, ci­tar algunos de ellos. Debemos señalar, en primer lugar, que la in­teligencia emocional no significa sólo “ser amable”, porque hay momentos estratégicos en los que no se requiere precisamente la amabilidad sino, por el contrario, afrontar abiertamente una rea­lidad incómoda que no puede eludirse por más tiempo.

En segundo lugar, la inteligencia emocional tampoco quiere decir que debamos dar rienda suelta a nuestros sentimientos y ‘”dejar al descubierto todas nuestras intimidades” sino que se re­fiere a la capacidad de expresar nuestros propios sentimientos del modo más adecuado y eficaz, posibilitando la colaboración en la consecución de un objetivo común.

También debemos subrayar que las mujeres no son emocionalmente más inteligentes que los hombres ni viceversa porque, en este sentido, cada persona posee su propio perfil de fortalezas y debilidades. Algunos de nosotros, por ejemplo, podemos ser muy empáticos pero carecer de la habilidad necesaria para con­trolar nuestra propia ansiedad mientras que otros, por su parte, pueden ser conscientes de los más mínimos cambios de su estado de ánimo sin dejar por ello, no obstante, de ser socialmente in­competentes.

Es cierto que, en tanto que colectivos diferenciados, las muje­res y los hombres tienden a compartir un perfil específico de gé­nero que configura un conjunto singular de fortalezas y debilida­des en el campo de la inteligencia emocional. Cierto análisis realizado sobre miles de hombres y mujeres puso de relieve que, por término medio, éstas suelen ser más conscientes de sus emo­ciones, mostrar mayor empatía y ser interpersonalmente más diestras que aquéllos. Los hombres, por su parte, suelen mostrar un mayor optimismo y confianza en sí mismos, una mayor capa­cidad de adaptación y también más habilidades para hacer frente al estrés.

Sin embargo, en términos generales hay que hablar más de si­militudes que de diferencias. Ciertos hombres son tan empáticos como las mujeres interpersonalmente más sensibles, mientras que algunas mujeres, por su parte, parecen soportar el estrés tan bien como los más flexibles de los hombres. De hecho, una esti­mación global de las fortalezas y debilidades de la inteligencia emocional de los hombres y de las mujeres no muestra la exis­tencia de diferencias significativas entre ambos sexos.

Hay que decir, por último, que el grado de desarrollo de la in­teligencia emocional no está determinado genéticamente y tam­poco se desarrolla exclusivamente en nuestra infancia. A diferen­cia de lo que ocurre con el CI, que apenas varía después de cumplir los diez años, la inteligencia emocional constituye un proceso de aprendizaje mucho más lento que prosigue durante toda la vida y que nos permite ir aprendiendo de nuestras expe­riencias. De hecho, los estudios que han tratado de rastrear el proceso evolutivo de la inteligencia emocional a lo largo de los años parecen señalar que las personas desarrollan progresiva­mente mejor este tipo de aptitudes en la medida en que se vuel­ven más capaces de manejar sus propias emociones e impulsos, de motivarse a sí mismos y de perfeccionar su empatía y sus ha­bilidades sociales. Y no convendría olvidar que madurez es la pa­labra con la que tradicionalmente nos hemos referido al desarro­llo de la inteligencia emocional.

Inteligencia emocional: la prioridad perdida

diciembre 3, 2006

Cada vez es mayor el número de empresas cuya filosofía re­conoce la importancia del desarrollo de las habilidades relacio­nadas con la inteligencia emocional. Según explicaba un directi­vo de Telia, la empresa sueca de telecomunicaciones: «ya no se trata de competir en tomo a un determinado producto sino que también debemos tener en cuenta el modo en que tratamos a las personas» y, por su parte. Linda Keaan, vicepresidenta de desa­rrollo ejecutivo de Citibank. me comentaba que «la inteligencia emocional se ha convertido en la premisa fundamental de cual­quier programa de formación en gestión empresarial».

En muchas ocasiones he escuchado frases semejantes a las siguientes:

 

• El presidente de una empresa ligada a la industria aeroespacial que da trabajo a un centenar de personas me contó que Allied Signal. una de las principales compañías aéreas a las que provee de suministros, exigía que tanto él como sus empleados estuvieran adiestrados en el hoy en día omni­presente abordaje de los “círculos de calidad”. «Querían que funcionáramos mejor como equipo, lo cual resulta, por cierto, muy loable -me decía- pero no tardamos en descubrir que era algo sumamente complicado porque ¿cómo puede usted formar un equipo si antes no ha cons­tituido un grupo? Y el hecho es que, para poder crear este vínculo grupal, necesitábamos desarrollar previamente nuestra inteligencia emocional.»

• «Hemos sido muy eficaces -me explicaba un directivo de Siemens AG- en aspectos tales como el aumento de la pro­ductividad gracias a la remodelación y agilización del pro­ceso de fabricación. Pero, aun cuando hayamos cosechado un cierto éxito, nuestra curva de desarrollo sigue bajando. Necesitamos aprovechar mejor las capacidades de nuestro personal -maximizar nuestro potencial humano- para lo­grar invertir esta tendencia. Es por esto por lo que no ceja­mos en nuestro empeño de tratar de fomentar la inteligen­cia emocional de nuestra empresa.»

• Y un antiguo jefe de proyectos de la Ford Motor Company re­lataba cómo utilizó los métodos de “formación empresa­rial” desarrollados en la Sloan School of Management del MIT [Massachusetts Institute of Technology] para rediseñar el Lincoln Continental. Según afirmaba este ejecutivo, el aprendizaje de la inteligencia emocional había sido para él una suerte de revelación: «éstas son precisamente las ap­titudes que debemos fomentar si queremos consolidar una estructura de aprendizaje realmente eficaz».

 

Una encuesta realizada en 1997 por la American Society for Training and Development sobre las prácticas más usuales de las principales empresas demostró que cuatro de las cinco empresas consultadas no sólo tratan de alentar el aprendizaje y el desarro­llo de la inteligencia emocional entre sus empleados sino que también la tienen en cuenta a la hora de evaluar el rendimiento de éstos y en su política de contratación.

Tal vez el lector se pregunte, a esta altura, por el sentido del presente libro. Y habría que contestar, a este respecto, que la ma­yor parte de los esfuerzos invertidos por casi todas las empresas que tratan de promover la inteligencia emocional no sólo han sido insuficientes sino que también han representado un coste muy elevado en términos de tiempo, energía y dinero. Por ejem­plo, el estudio más sistemático realizado sobre la rentabilidad de la inversión realizada en el aprendizaje del liderazgo demostró (como veremos en la cuarta parte) que un conocido seminario de una se­mana de duración para ejecutivos de alto nivel tenía en realidad un efecto levemente negativo en el posterior desempeño laboral de los participantes.

El mundo empresarial está comenzando a despertar a la evi­dencia de que hasta los programas de formación más caros pue­den funcionar mal, como ocurre con más frecuencia de la dese­ada. Y esta insuficiencia resulta patente en un momento en que la inteligencia emocional, tanto a nivel individual como colec­tivo, se revela como el ingrediente fundamental de la competitividad.

Por qué este tema resulta hoy en día tan importante

diciembre 3, 2006

El director general de una empresa californiana de biotecno­logía me enumeraba orgullosamente las cualidades que la con­vertían en una de las más punteras de su campo. Nadie -inclu­yendo él mismo- tenía una oficina fija sino que, por el contrario, todos portaban consigo un pequeño ordenador portátil -su ofici­na móvil- que se hallaba conectado con todos los demás. La titu­lación, por su parte, no era lo más importante, los empleados tra­bajaban en equipos interfuncionales y todo el lugar parecía bullir de energía creativa. Normalmente, la gente trabajaba entre seten­ta y ochenta horas semanales.

-Y entonces -le pregunté- ¿cuál es el problema?

-No hay ningún problema -respondió tajantemente.

Pero, como pude descubrir apenas tuve la menor oportunidad de hablar con los miembros de la plantilla, ése era precisamente el problema porque, en realidad, el ritmo febril a que se veían so­metidos terminaba despojándoles de su vida cotidiana y arroján­doles al burnout (1) Y, aunque todo el mundo pudiera hablar, vía ordenador, con todos los demás, lo cierto es que nadie se sentía realmente escuchado.

Como consecuencia de todo ello, la gente sentía una deses­perada necesidad de conectar, empatizar y comunicarse sincera­mente.

En el novedoso y desapacible clima laboral que se avecina, estas realidades humanas tendrán cada vez más importancia. El cambio continuo será la constante; las innovaciones técnicas, la competitividad a escala planetaria y las presiones de la inver­sión institucional serán fuerzas en constante proceso de trans­formación.

Pero hay otra realidad que otorga un papel más esencial toda­vía a la inteligencia emocional porque, en la medida en que las empresas se vean obligadas a sortear las olas de la reconversión, los trabajadores que sigan en su puesto de trabajo tendrán que ser más responsables y también más participativos. Antes los traba­jadores de un nivel intermedio podían ocultar fácilmente su iras­cibilidad o su timidez, pero hoy en día se hace cada vez más evi­dente la importancia de habilidades tales como el control de las propias emociones, el adecuado manejo de las entrevistas, la ca­pacidad de trabajar en equipo y el liderazgo.

La globalización de la fuerza de trabajo obliga a los países más desarrollados a prestar una atención especial a la inteligen­cia emocional. Para poder seguir pagando los elevados salarios de estos países será necesario promover un nuevo tipo de pro­ductividad y, para ello, no bastará con realizar pequeños cambios estructurales o con el mero progreso tecnológico porque, tal como ocurría con la empresa californiana de biotecnología que mencionábamos antes, las innovaciones suelen suscitar nuevos problemas que exigen una mayor inteligencia emocional.

Así pues, en la medida en que el mundo de los negocios va cambiando, también lo hacen los rasgos necesarios para desco­llar. Las investigaciones que, a lo largo de varias décadas, han tratado de rastrear los talentos de los trabajadores “estrella” nos indican que existen dos habilidades que, si bien tenían relativa­mente poca importancia para el éxito en la década de los setenta, se han vuelto cruciales en los noventa: la formación de equipos y la capacidad de adaptarse a los cambios. Pero, aparte de éstas, existe un conjunto completamente nuevo de capacidades que es­tán comenzando a perfilarse como rasgos distintivos de los tra­bajadores “estrella”, entre las que cabe destacar la capacidad de servir de catalizador del cambio y el aprovechamiento de la di­versidad. Así pues, nuevos retos exigen nuevos talentos.

La agitación laboral y la nueva angustia

diciembre 3, 2006

Un amigo mío, empleado en una de las empresas citadas en Fortune 500(2) que acababa de sufrir una remodelación que había provocado una reducción de plantilla que había dejado en la ca­lle a miles de trabajadores, me comentaba lo siguiente: «Fue te­rrible ver el modo en que muchas personas a las que conocía des­de hacía tantos años fueron despedidas, relegadas a un cargo inferior o transferidas a otras delegaciones. Fue muy duro para todos. Yo todavía conservo mi trabajo pero nunca volveré a sen­tir lo mismo por esa empresa».

»He dado treinta años de mi vida a esa empresa y durante todo ese tiempo creía que, mientras cumpliera adecuadamente con mi cometido, la empresa nunca me dejaría de lado. Luego, de la no­che a la mañana, se nos dijo: “A partir de ahora, en esta empresa ya nadie tendrá garantizado su puesto de trabajo”.»

Pero, según parece, nadie tendrá nunca más garantizado su puesto de trabajo en ningún lugar. Éstos son tiempos muy difíci­les para los trabajadores. La creciente sensación de que no está seguro el trabajo de nadie aun cuando prospere la empresa para la que se está trabajando, sólo contribuye a expandir el miedo, la desconfianza y la confusión.

Un síntoma de esta inseguridad imperante podría ser el caso de una empresa norteamericana que se dedica a la caza de talen­tos cuyos informes señalaban que más de la mitad de las perso­nas que solicitaban información todavía no habían abandonado su trabajo anterior. Sin embargo, el miedo a perderlo les llevaba a buscar un nuevo empleo antes de ser despedidos. El mismo día en que AT&T mandó la notificación de despido a los primeros cuarenta mil empleados -en un año, por cierto, en que los bene­ficios habían superado la cifra récord de 4.700 millones de dóla­res-, una encuesta reveló que un tercio de los estadounidenses te­mían que algún miembro de su familia no tardase en perder su trabajo.

Y este temor persiste en un tiempo en que la economía de los Estados Unidos está creando empleo. Esta convulsión laboral -que los economistas denominan eufemísticamente con la expre­sión «flexibilización del mercado laboral»- constituye hoy en día una angustiosa realidad que se halla inmersa en una marea mun­dial que arrastra a las economías del mundo desarrollado, ya sea en Europa, Asia o América. La prosperidad no representa ya ga­rantía de trabajo y los despidos seguirán aun cuando la economía vaya viento en popa. Esta paradójica situación constituye, como señalaba Paul Krugman. economista del Fondo Monetario Inter­nacional, «el lamentable precio que debemos pagar si queremos seguir manteniendo la dinámica de nuestra economía».

El paisaje que nos muestra hoy en día el mundo laboral resul­ta ciertamente desolador y. como decía un ejecutivo de nivel in­termedio de una conocida multinacional: «Trabajamos en algo que se asemeja a una zona de guerra encubierta. No podemos confiar nuestra lealtad a una empresa y esperar ser correspondi­dos. Así, cada persona se ve obligada a convertirse en una pe­queña sección dentro de la empresa y. al mismo tiempo que debe ser capaz de integrarse en un equipo, debe hallarse también ade­cuadamente preparada para cambiar de puesto y ser completa­mente autosuficiente».

Para mucho antiguos trabajadores -hijos de la meritocracia a los que se educó en la idea de que la educación y las habilidades técnicas proporcionan un billete seguro para el éxito- esta nueva manera de concebir las cosas puede acabar resultando traumáti­ca. La gente está comenzando a comprender que el éxito depen­de de más factores que la mera capacidad intelectual o la destre­za técnica y que, para poder sobrevivir -y ciertamente para poder prosperar- en el cada vez más turbulento mercado laboral se re­quiere de otro tipo de habilidades. Así es como están comenzan­do a valorarse cualidades internas tales como la flexibilidad, la. iniciativa, el optimismo y la adaptabilidad.

La crisis venidera: el auge del CI (cociente de inteligencia) y el declive del CE (cociente emocional)

diciembre 3, 2006

Desde 1918, año de la I Guerra Mundial en que los reclutas del ejército de los Estados Unidos comenzaron a pasar en las pruebas de determinación del CI, la media del CI de este ha ascendido veinticuatro puntos, un aumento que también se ha observado en el resto de los países desarrollados. Las razones que permiten explicar este incremento hay que buscarlas en la mejora de la nutrición, el aumento de la escolarización y en la difusión de juegos didácticos como los rompecabezas y determina­dos programas informáticos (que fomentan el desarrollo de las habilidades espaciales, por ejemplo), y la reducción del tamaño de la familia (un dato, por cierto, que suele estar en relación con las puntuaciones más elevadas de los niños en el CI).

Pero, al mismo tiempo, asistimos a una peligrosa paradoja ya que. cuanto mayor es el CI, menor parece ser la inteligencia emocional. Es muy posible que el conjunto de datos más perturbado­res en este sentido proceda de una investigación exhaustiva lle­vada a cabo entre padres y profesores que demuestra que la actual generación de niños padece más problemas emocionales y que, hablando en términos generales, suelen ser más solitarios, deprimidos, irascibles, desobedientes, nerviosos, inquietos, im­pulsivos y agresivos que la generación precedente.

Dos muestras aleatorias de niños de los Estados Unidos com­prendidos entre los siete y los dieciséis años de edad, fueron va­loradas por sus padres y profesores, es decir, por adultos que co­nocían bastante bien a estos niños. El primer grupo fue evaluado a mediados de la década de los setenta y lo mismo se hizo a fina­les de los ochenta, comprobándose que en estos quince años ha­bía habido un empeoramiento significativo en su inteligencia emocional. Y, aunque los niños económicamente más pobres co­menzaban, en este sentido, en un nivel inferior a la media, la tasa de descenso se mantenía constante fuera cual fuese su extracción social, es decir, afectaba tanto a las zonas residenciales más ricas como a los barrios más pobres y deprimidos del casco urbano.

El doctor Thomas Achenbach -psicólogo de la Universidad de Vermont que efectuó esta investigación y que ha colaborado también con colegas de otras naciones en estudios similares- me explicaba que el declive de las aptitudes emocionales básicas de los niños responde a una tendencia mundial cuyos síntomas más evidentes pueden percibirse en el incremento de las cifras de jó­venes que se ven aquejados por problemas tales como la depre­sión, la enajenación, el abuso de las drogas, el delito, la violen­cia, la depresión, los trastornos alimenticios, los embarazos no deseados, el gamberrismo y el abandono escolar.

Y esta situación presagia un panorama muy perturbador para el mundo laboral, la progresiva deficiencia de la inteligencia emocional de los trabajadores, especialmente entre quienes acce­den a su primer empleo. La mayoría de los niños que Achenbach estudió a finales de los ochenta habrán superado los veinte años en el 2000 y la generación que tanto adolece de inteligencia emo­cional está comenzando a irrumpir hoy en día en el mercado la­boral.

Lo que buscan los empresarios

diciembre 3, 2006

Una encuesta realizada entre empresarios revela que más de la mitad de los trabajadores carecen de la motivación necesaria para aprender y mejorar en su empleo. Cuatro de cada diez son incapaces de trabajar en equipo y sólo el 19% de los que se es­fuerzan por alcanzar el nivel requerido para el trabajo demues­tran tener suficiente autodisciplina en sus hábitos laborales.

Cada vez es mayor el número de empresarios que se quejan de la falta de aptitudes sociales de los nuevos trabajadores. En pala­bras de un ejecutivo de una importante cadena de restaurantes: «son muchos los jóvenes que, incapaces de aceptar las críticas, suelen adoptar una actitud sumamente defensiva y hostil cuando alguien les hace la menor observación sobre lo que están hacien­do, reaccionando como si se tratara de un ataque personal».

Pero este problema no afecta solamente a los nuevos trabaja­dores sino que también puede aplicarse a ciertos ejecutivos ya es­tablecidos. En la sociedad de los años sesenta y setenta, la gente trataba de abrirse camino acudiendo a las universidades más ade­cuadas e intentando obtener las mejores calificaciones. Pero lo cierto es que el mundo se ha llenado de mujeres y hombres bien preparados que alguna vez fueron sólidas promesas pero que han terminado quedándose estancados -o, peor aún. que han perdido por completo el rumbo- a causa de sus importantes deficiencias en el campo de la inteligencia emocional.

En una encuesta de alcance nacional que trataba de determinar lo que demandan los empresarios de sus nuevos trabajadores, las competencias técnicas concretas no eran más importantes que la ha­bilidad subyacente para aprender el trabajo. Pero, además de esta cualidad, los empresarios enumeraban también las siguientes:

 

• Capacidad de escuchar y de comunicarse verbalmente

• Adaptabilidad y capacidad de dar una respuesta creativa ante los contratiempos y los obstáculos

• Capacidad de controlarse a sí mismo, confianza, motivación para trabajar en la consecución de determinados objetivos, sensación de querer abrirse un camino y sentirse orgulloso de los logros conseguidos

• Eficacia grupal e interpersonal, cooperación, capacidad de trabajar en equipo y habilidad para negociar las disputas

• Eficacia dentro de la organización, predisposición a participar activamente y potencial de liderazgo.

 

Así pues, sólo uno de los siete rasgos más valorados por los empresarios tenía un carácter académico, la competencia mate­mática y las habilidades de lectura y escritura.

Otro estudio acerca de lo que las empresas buscan en los nue­vos licenciados en gestión empresarial arroja también una lista muy parecida. En este último caso, las tres capacidades más va­loradas son la iniciativa, la capacidad de comunicación y las ha­bilidades interpersonales. Como me comentaba Jill Fadule, di­rectora del departamento de admisiones y becas de la Harvard Business School: «la empatía, la asunción del punto de vista de los demás, la comunicación y la cooperación se cuentan entre las competencias que esta universidad valora más en quienes aspiran a ingresar en ella».

Nuestro viaje

diciembre 3, 2006

Mi objetivo al escribir este libro es que pueda servir de guía para trabajar científicamente con la inteligencia emocional en ámbitos tan diversos como el individual, el grupal y el profe­sional. Para ello he tratado de arropar los datos científicos con los testimonios de personas procedentes de trabajos y organiza­ciones muy diferentes que nos prestarán su voz a lo largo del camino.

En la primera parte planteamos la hipótesis inicial de que la inteligencia emocional tiene mayor relevancia que el CI o la destreza técnica a la hora de determinar quién destacará finalmente en su profesión -en cualquier profesión-, constituyendo, asimis­mo, un componente insoslayable de toda actividad de liderazgo. Y el argumento es importante porque las empresas que promue­ven estas capacidades aumentan sus beneficios.

En la segunda parte se describen doce habilidades específicas relacionadas con el mundo del trabajo, todas ellas basadas en el autocontrol -entre las que podemos citar la iniciativa, la respon­sabilidad, la confianza en uno mismo y la motivación de logro- y explica la contribución de cada una de ellas a la actividad profe­sional ejemplar.

En la tercera parte desarrollamos las trece habilidades clave de la relación -entre las que cabe citar la empatía, la conciencia social, el aprovechamiento de la diversidad, la capacidad de tra­bajar en equipo y el liderazgo-. habilidades que pueden permitir­nos sortear los escollos de cualquier organización donde otros naufragan.

A lo largo de todo el libro, los lectores pueden llegar a for­marse una idea aproximada del punto en el que se hallan en lo que respecta a la aplicación de la inteligencia emocional al entor­no laboral. Como mostraremos en el capítulo 3, la actuación es­telar no requiere que sobresalgamos en todas las aptitudes citadas sino tan sólo que seamos lo bastante fuertes en algunas de ellas como para alcanzar la masa crítica necesaria para el éxito.

La cuarta parte es portadora de buenas noticias porque, sin te­ner en cuenta cuáles sean nuestras carencias en este sentido, siempre podremos aprender a desarrollarlas. Para ayudar a los lectores que deseen mejorar su propia inteligencia emocional -y evitar así que pierdan tiempo y dinero- ofrecemos unas líneas di­rectrices prácticas, científicamente fundamentadas, para que puedan acometer el intento en las mejores condiciones posibles.

En la quinta parte, por último, consideraremos lo que signifi­ca ser emocionalmente inteligente en el mundo empresarial. En este sentido profundizaremos en una empresa y demostraremos por qué este tipo de prácticas pueden ser útiles no sólo para el de­sempeño en el mundo profesional sino también para lograr que las empresas sean lugares en los que sea deseable y merezca la pena trabajar. También expondremos de qué modo las empresas que ignoran la realidad emocional de sus empleados están, de he­cho, causándose un grave perjuicio a sí mismas, mientras que aquéllas otras que muestran un grado mayor de inteligencia emo­cional se hallan más preparadas para sobrevivir -y rendir ópti­mamente- en los turbulentos años que. muy posiblemente, nos depare el futuro.

Pero, si bien mi principal objetivo ha sido el de ayudar, éste no es un libro de autoayuda. Es muy probable que haya demasia­dos libros del tipo “hágalo usted mismo”, libros que prometen demasiado al respecto del desarrollo de la inteligencia emocional y que, por más bien intencionados que puedan estar, sólo contri­buyen a perpetuar errores sobre lo que supone el progreso en es­tas capacidades esenciales. De este modo, en lugar de encontrar recetas rápidas, usted descubrirá aquí líneas directrices generales para poder llegar a ser emocionalmente más competente. Estas directrices representan, en suma, el fruto de una revisión sensata de un nuevo tipo de pensamiento y del resultado de las investiga­ciones y prácticas modélicas de empresas y organizaciones de todo el mundo.

Vivimos en una época en la que la perspectiva del futuro de­pende de la capacidad de controlarnos a nosotros mismos y de manejar más adecuadamente nuestras relaciones. Mi esperanza es que el presente libro pueda servir de guía práctica para afron­tar los desafíos personales y laborales que deberemos acometer en el próximo siglo.

2. LAS COMPETENCIAS DE LOS TRABAJADORES “ESTRELLA”

diciembre 3, 2006

Cierta mañana de 1970, en el momento más álgido de la pro­testa estudiantil contra la guerra de Vietnam, una bibliotecaria que trabajaba en la U.S. Information Agency de un país extranje­ro se dio cuenta de que un grupo de activistas estudiantiles -en­tre los que se contaban algunos amigos suyos- estaba tratando de quemar la biblioteca. Y su respuesta ante aquella situación -una respuesta que, a primera vista, puede parecer infantil o temeraria, o ambas cosas a la vez- fue la de invitar al grupo a utilizar las ins­talaciones de la biblioteca para celebrar sus reuniones. Pero tam­bién trató de que los estadounidenses que vivían en aquel país acudieran a escucharles, y así promovió el diálogo y evitó una confrontación abierta entre ambas partes.

De este modo, la bibliotecaria supo capitalizar positivamente la confianza que existía entre ella y algunos de aquellos estu­diantes, abriendo nuevos canales de comprensión, consolidando los lazos de amistad que la unían con alguno de ellos y permi­tiendo así que la biblioteca permaneciera intacta.

Esta bibliotecaria mostró un gran talante mediador y negocia­dor que le permitió captar las distintas corrientes enfrentadas, afrontando rápidamente la situación y encontrando una respuesta que, en lugar de generar más confrontación, aproximó las posi­ciones entre ambos bandos. De este modo pudo sortear el daño que sufrieron otras representaciones consulares dirigidas por per­sonas menos diestras en el arte de la relación humana.

La bibliotecaria formaba parte del grupo de jóvenes diplomáticos que el Departamento de Estado califica de “superestrellas” y que han sido exhaustivamente entrevistados por el equipo dirigido por el profesor David McClelland, de la Universidad de Harvard.

Por aquel entonces, McClelland era el principal tutor de mi te­sis doctoral y supo despertar mi interés hacia su programa de in­vestigación, cuyas conclusiones acabaron recogidas en un artícu­lo que supuso una pequeña revolución en el pensamiento teórico acerca de las raíces de la excelencia.

Al investigar los rasgos distintivos del desempeño óptimo en el mundo del trabajo, McClelland estaba sumándose a una aven­tura que dio sus primeros pasos científicos a principios de nues­tro siglo con la obra de Frederick Taylor, que dio lugar a una es­cuela de racionalización del trabajo que, tomando como modelo a la máquina, se dedicó a analizar minuciosamente los movi­mientos mecánicos más eficaces para aumentar el rendimiento de un determinado trabajador.

Y con el taylorismo llegó también un nuevo criterio de eva­luación, las pruebas para determinar el cociente intelectual por­que, en opinión de sus defensores, la medida de la excelencia ha­bía que buscarla en las capacidades de la mente humana.

Con la aparición posterior del pensamiento freudiano, otra olea­da de especialistas señaló que, además del cociente intelectual, tam­bién debía tenerse en cuenta la personalidad como uno de los facto­res característicos de la excelencia. De hecho, en la década de los sesenta, los tests de personalidad y las tipologías -el hecho de que una persona sea extravertida o introvertida, del tipo “sensación” o “pensamiento”, por ejemplo-, pasaron a engrosar las pruebas para calibrar el potencial laboral de una determinada persona.

Pero el hecho es que la mayor parte de los tests de personali­dad existentes entonces habían sido concebidos para fines com­pletamente diferentes -como el diagnóstico de trastornos psico­lógicos, por ejemplo- y, en este sentido, eran predictores escasamente fiables del desempeño laboral. También hay que de­cir que, en este sentido, el cociente intelectual no es una medida infalible porque es muy frecuente que las personas que posean un alto cociente intelectual no desempeñen adecuadamente su traba­jo y que quienes tengan un cociente intelectual moderado lo ha­gan considerablemente mejor.

El artículo de McClelland, publicado en 1973 bajo el título de «Testing for Competence Rather than Intelligence» (Pruebas pararla competencia antes que para la inteligencia) cambió radi­calmente los términos del debate. En su opinión, las aptitudes académicas tradicionales -como las calificaciones y los títulos- no nos permiten predecir adecuadamente el grado de desempeño laboral o el éxito en la vida. En su lugar, McClelland proponía que los rasgos que diferencian a los trabajadores más sobresa­lientes de aquellos otros que simplemente hacen bien las cosas había que buscarlos en competencias tales como la empatía, la autodisciplina y la iniciativa, por ejemplo. De este modo, para poder determinar las competencias que caracterizan a un trabaja­dor “estrella” en cualquier ámbito laboral, McClelland proponía su observación minuciosa para poder llegar a determinar las competencias que mostraban.

Ese artículo propició la aparición de un sistema completa­mente nuevo para medir la excelencia, un sistema que se ocupa de evaluar las competencias que presenta una determinada perso­na en el trabajo concreto que esté llevando a cabo. Desde esa nueva perspectiva, una “competencia” es un rasgo personal o un conjunto de hábitos que llevan a un desempeño laboral superior o más eficaz o, por decirlo de otro modo, una habilidad que au­menta el valor económico del esfuerzo que una persona realiza en el mundo laboral

Esta visión es la que durante el último cuarto de siglo ha espole­ado la investigación de cientos de miles de trabajadores, desde de­pendientes hasta altos ejecutivos, desde organizaciones tan grandes como el gobierno de los Estados Unidos y la AT&T hasta pequeños negocios unipersonales. Y lo que se desprende de todos estos estu­dios es que la inteligencia emocional constituye el factor común de las aptitudes personales y sociales determinantes del éxito.

El programador desconectado

diciembre 3, 2006

Dos programadores estaban explicando el modo en que llevaban a cabo su trabajo para satisfacer las necesidades de sus clientes. El primero de ellos dijo: «el cliente me pidió que todos los datos aparecieran en el formato más sencillo posible en una sola pantalla», de modo que consagró todos sus esfuerzos a lograr ese objetivo.

El otro, sin embargo, parecía tener problemas para abordar la misma tarea. No hizo mención alguna a las necesidades de su cliente y, en su lugar, se lanzó a una letanía plagada de termino­logía técnica: «el lenguaje compilador BASIC HP3OOO/3O resul­ta demasiado lento, de modo que tuve que intentarlo directamen­te con una rutina del lenguaje máquina». Dicho en pocas palabras, este programador prestaba más atención a las máquinas que a las personas.

El primero de ellos sobresalía en el desempeño de su profe­sión y era capaz de diseñar programas fáciles de manejar, mien­tras que el segundo era, como mucho, mediocre, y establecía muy poco contacto con sus clientes. Por esto, cuando ambos fue­ron entrevistados siguiendo el método de McClelland -que trata de detectar las aptitudes que permiten identificar a los trabajado­res “estrella” en cualquier entorno laboral-, el primero mostraba un elevado grado de inteligencia emocional, mientras que el se­gundo era un ejemplo perfecto su carencia.

La intuición original de McClelland hundía sus raíces en el trabajo que había realizado para empresas y organizaciones muy diferentes, como el Departamento de Estado de los Estados Uni­dos, en donde tuvo la oportunidad de evaluar las aptitudes de los funcionarios que trabajaban en el servicio exterior, es decir, de los jóvenes diplomáticos que representaban a los Estados Unidos en otros países. Como ocurre con los agentes de ventas o los je­fes de contabilidad de una gran empresa, el verdadero trabajo de estos funcionarios consiste en saber “vender” bien a su país y di­fundir, en suma, una imagen positiva de los Estados Unidos.

Pero el proceso de selección que debían atravesar aquellos jó­venes diplomáticos era una auténtica carrera de obstáculos en la que no siempre salían mejor parados los que habían recibido una mejor educación. Las pruebas de selección habituales calibraban las habilidades que los funcionarios más elevados del Departamento de Estado consideraban más adecuadas para la carrera di­plomática, una sólida formación en disciplinas académicas como la historia y la cultura de los Estados Unidos, soltura verbal y ex­periencia concreta en campos tales como la economía, por ejemplo. El único problema era que el examen sólo reflejaba el rendi­miento académico de los candidatos.

Sus puntuaciones en este sentido constituían un pobre indicador de la capacidad real de aquellos nuevos diplomáticos para desem­peñar su trabajo en Frankfurt, Buenos Aires o Singapur. En reali­dad, su eficacia laboral se correlacionaba negativamente con su de­sempeño en el examen de selección, con lo que el brillante dominio de los temas académicos se mostró irrelevante (cuando no abierta­mente contraproducente) para las competencias que se requieren en ese singular mundo de las ventas que es la diplomacia.

Según afirma McClelland, lo que realmente importa en este caso son otro tipo de aptitudes completamente distintas. Las dife­rencias más significativas existentes entre los diplomáticos “supe­restrella” -aquellos que habían sido identificados por el Departa­mento de Estado como los más brillantes- y sus compañeros más mediocres, giraban en torno a un conjunto de habilidades huma­nas básicas que el CI se muestra incapaz de detectar.

Entre las originales pruebas puestas en marcha por MacClelland había una inteligente valoración de la capacidad para inter­pretar las emociones diseñadas recientemente por un colega de Harvard. En este test, la persona contempla fragmentos de graba­ciones de vídeo en las que aparecen personas hablando de cues­tiones emocionalmente muy cargadas como, por ejemplo, un di­vorcio o un problema laboral. Un filtro electrónico altera el sonido de la cinta, de modo que apenas pueden escucharse las pa­labras sino solamente los tonos y matices que sirven de indicio para averiguar lo que sienten las personas que aparecen en el ví­deo en ese momento.

McClelland descubrió que los diplomáticos “estrella” discer­nían mucho más adecuadamente las emociones que sus colegas mediocres, lo cual también se traducía en una mayor capacidad para leer los mensajes emocionales de personas procedentes de sustratos muy diferentes a los suyos -aunque no pudieran com­prender el idioma que utilizaban-, una competencia que no sólo resulta crucial en el mundo de la diplomacia sino que también re­sulta esencial en el mundo laboral si se desea sacar provecho de la diversidad humana.

En muchos casos, los funcionarios del servicio exterior se ven enfrentados a situaciones críticas que requieren de un tacto simi­lar al mostrado por la bibliotecaria de la que antes hablábamos, algo que los diplomáticos socialmente menos diestros suelen abordar inadecuadamente por no saber interpretar ni tratar a la gente con la que se relacionan.

El dominio de la excelencia: los límites del CI

diciembre 3, 2006

Dos de las personas más inteligentes que haya conocido jamás (al menos en un sentido académico) siguieron caminos asombro­samente diferentes. El primero de ellos -del cual me hice amigo el mismo año en que ingresé en la universidad- había obtenido una puntuación inmejorable en el SAT -un par de 800 en lengua y matemáticas- y un 5 en cada una de las pruebas de orientación vocacional. Pero, una vez en la universidad, se sentía comple­tamente desmotivado, faltaba con frecuencia a clase y entregaba los trabajos con retraso. Al cabo de un tiempo, abandonó los estu­dios hasta que, pasados diez años, por fin acabó graduándose. Hoy en día trabaja en asesoramiento empresarial.

El otro era un prodigio de las matemáticas que ingresó en mi instituto a los diez años de edad, se graduó a los doce y a los die­ciocho se doctoró en Oxford en ciencias exactas. Era muy joven para estar en el instituto y su corta estatura le hacía parecer toda­vía más pequeño. Pero, al mismo tiempo, era mucho más brillan­te que cualquiera de nosotros, lo cual le granjeó la enemistad de muchos compañeros que solían acosarle y burlarse de él. A pesar de su pequeña estatura, sin embargo, nunca caía al suelo y, ante el embate de los más grandullones, permanecía en pie como un pequeño gallo de pelea. Poseía una decisión que hacía prevalecer su intelecto, lo cual podría explicar por qué, después de todo, ha terminado convirtiéndose en el director de uno de los departa­mentos de matemáticas más prestigiosos del mundo.

Las pruebas de admisión a la universidad subrayan la impor­tancia del CI pero, por sí solo, difícilmente puede dar cuenta del éxito o del fracaso en la vida. La investigación ha demostrado que la correlación existente entre el CI y el nivel de eficacia que mues­tran las personas en el desempeño de su profesión no supera el 25%, aunque un análisis más detallado revela que esa correlación no suele superar el 10% y a veces es incluso inferior al 4%.

Esto significa que, en el mejor de los casos, el CI deja sin ex­plicar el 75% del éxito laboral y, en el peor, el 96% o, dicho de otro modo, que el CI no nos permite determinar de antemano quién triunfará y quién fracasará. Por ejemplo, cierto estudio llevado a cabo con licenciados en derecho, medicina, pedagogía y ciencias empresariales por la Universidad de Harvard sacó a relucir que las puntuaciones obtenidas en los exámenes de acceso -un remedo del CI- no tenían la menor correlación con el éxito profesional.

Resulta paradójico, pues, que el CI sea tan mal predictor del éxito entre el colectivo de personas lo bastante inteligentes como para desenvolverse bien en los campos cognitivamente más exi­gentes, y que el valor de la inteligencia emocional sea mayor cuanto más alto esté el listón de inteligencia necesaria para entrar en un determinado campo. En los programas de MBA [master en gestión empresarial] o en carreras tales como la ingeniería, la medicina o el derecho, donde la selección profesional se centra casi exclusivamente en la capacidad intelectual, la inteligencia emocional tiene mucho más peso específico que el CI para deter­minar quién acabará descollando sobre los demás.

Como afirma Lyle Spencer Jr., director de investigación y tec­nología, y cofundador de lo que hoy en día se conoce como Hay/McBer (que comenzó siendo la empresa de asesoramiento creada por McClelland): «El aprendizaje académico sólo sirve para diferenciar a los trabajadores “estrella” en unos pocos de los quinientos o seiscientos trabajos en los que hemos llevado a cabo estudios de competencia. Pero ésta no es más que una compe­tencia umbral, una habilidad necesaria para acceder a un deter­minado campo pero que en modo alguno termina convirtiéndole en un trabajador “estrella”. Lo que realmente importa para el desempeño superior son las habilidades propias de la inteligencia emocional».

La paradójica importancia de la inteligencia emocional en aquellas disciplinas que exigen un mayor desarrollo cognitivo está ligada a la dificultad inicial que entraña acceder a ellas. En este sentido, el umbral de acceso a los dominios profesionales y técnicos se centra en torno a un CI de 110 a 120. Y la conse­cuencia de que todos los candidatos a ese listón tan difícil se ha­llen un 10% por encima de la media convierte al CI en una ven­taja muy poco competitiva.

Nosotros no competimos con quienes carecen de la inteligen­cia necesaria para acceder y permanecer en el campo laboral que hemos elegido, sino con el selecto grupo de quienes han podido sortear la carrera de obstáculos en que se ha convertido el mundo de la educación, para superar los exámenes y los desafíos cognitivos que hay que vencer para poder acceder al campo laboral.

Puesto que la inteligencia emocional no tiene todavía la im­portancia con que cuenta el CI como factor decisivo para acceder y desenvolverse en el campo laboral, existen más diferencias en­tre los profesionales en este dominio “blando” que en el del CI. Así pues, la diferencia entre quienes ocupan los polos superior e inferior de la escala de la inteligencia emocional es tan grande que hallarse en el extremo superior puede suponer una extraordi­naria ventaja. De este modo, resulta ciertamente paradójico que las habilidades “blandas” tengan una importancia decisiva en el éxito profesional en los dominios más “duros”.

El segundo dominio: la experiencia

diciembre 3, 2006

Supongamos que usted es el agregado cultural de la embajada de los Estados Unidos en un país norteafricano y recibe un tele­grama de Washington ordenándole que proyecte una película so­bre un político norteamericano que no goza de muy buena pren­sa en ese país.

Es muy posible que, en tal caso, se halle atrapado en una es­pecie de doble vínculo ya que, si cumple con ese mandato, puede ofender a los naturales del país pero, de no hacerlo, quienes se sentirían molestos serían sus superiores.

Esta situación no es, ni mucho menos, hipotética, sino un di­lema que tuve que afrontar uno de los agregados diplomáticos que participaron en el estudio de McClelland. Según decía: «Sa­bía que, si pasaba la película, el lugar se vería arrasado al día si­guiente por centenares de estudiantes encolerizados. Sin embar­go, en Washington creían que la película era pertinente y tuve que arreglármelas para proyectarla de modo que la embajada pu­diera decir a Washington que había cumplido su deseo sin ofen­der, al mismo tiempo, a la gente del país».

¿Cuál fue, entonces, la solución? Proyectar la película un día de fiesta religiosa, cuando sabía que nadie acudiría a verla.

Esta brillante muestra de sentido común ilustra perfectamen­te la inteligencia práctica, una combinación de destreza y expe­riencia. Así pues, aparte del CI son nuestras habilidades prácti­cas y las capacidades técnicas que podamos dominar las que determinarán nuestro desempeño cotidiano. Porque, indepen­dientemente de cuál sea nuestro potencial intelectual, es la peri­cia -es decir, el conjunto de conocimientos especializados y de habilidades prácticas- la que nos capacita para desempeñar ade­cuadamente un determinado trabajo.

Los médicos más competentes, por ejemplo, son aquellos que tratan de ampliar continuamente sus conocimientos básicos man­teniéndose al corriente de los nuevos avances y que, además, po­seen un amplio poso de experiencia práctica acumulada que les ayuda a formular un diagnóstico certero y atender adecuadamente a sus pacientes. Y este impulso que les lleva a mantenerse conti­nuamente al tanto de los avances que pueden ayudar a sus pacien­tes resulta mucho más importante que las calificaciones que hayan obtenido en su examen de ingreso a la facultad de medicina.

La pericia es, en gran medida, una combinación entre el sen­tido común y los conocimientos y habilidades concretos necesa­rios para desempeñar adecuadamente un trabajo. La-pericia se adquiere mediante el aprendizaje cotidiano y nos permite com­prender los entresijos de una determinada profesión, un conoci­miento real que sólo puede ser fruto de la práctica.

Este tipo de habilidades concretas ha sido estudiado ampliamente por Robert Sternberg, psicólogo de la Universidad de Yale y una verdadera autoridad en el tema de la inteligencia y el éxi­to, que ha pasado tests a directivos de las compañías de Fortune 500, descubriendo que la inteligencia práctica parece tener tanta importancia como el CI en el desempeño óptimo del trabajo.”

Por otra parte, la inteligencia práctica rara vez es el factor deter­minante de la excelencia de un trabajador “estrella”. «Son muchos los estudios rigurosos que hemos realizado en empresas de todo el mundo -señala Ruth Jacobs, principal asesora de la Hay/McBer de Boston- comparando a los trabajadores “estrella” con aquellos otros que se hallan en un nivel promedio, lo que nos permite con­cluir que no es la pericia la que establece las diferencias.»

Y luego agrega: «La pericia es una competencia básica. Usted tiene que saber cómo se realiza un determinado trabajo pero es el modo de hacerlo -es decir, el resto de competencias que acompa­ñan a la pericia- lo que determinará los resultados. ¿Es capaz de tra­ducir su pericia en algo que sea realmente útil, en algo que le haga destacar? Porque, en caso contrario, no le servirá de mucho».

Por ejemplo, los supervisores de los profesionales y trabaja­dores técnicos necesitan cierta experiencia para llevar a cabo su tarea, ya que, sin una comprensión razonable de lo que sus su­bordinados deben hacer, les resultaría prácticamente imposible llevar a cabo su trabajo. La experiencia, en suma, no es sino un requisito umbral, porque las habilidades que diferencian a los su­pervisores más sobresalientes en el dominio tecnológico no son exclusivamente técnicas sino que, por el contrario, tienen que ver con la capacidad de relacionarse con los demás.

Así pues, aunque la pericia, la experiencia y el CI tengan su importancia, son otros los factores que determinan la excelencia.

El tercer dominio: la inteligencia emocional

diciembre 3, 2006

Sternberg cuenta el aleccionador caso de dos estudiantes, a quienes llamaremos Penn y Matt. Penn era brillante y creativo, un ejemplo de lo mejor que podía ofrecer Yale, pero tenía el problema de saberse excepcional y era, como dijo cierto profe­sor, «insoportablemente arrogante». Por esto, a pesar de sus muchas habilidades, Penn no solía caer muy simpático, especial­mente entre quienes se veían obligados a trabajar con él.

Aun así, su historial académico era espectacular y, cuando se graduó, fue requerido por multitud de empresas que querían con­certar entrevistas con aquel candidato aparentemente ideal. Pero en las entrevistas su arrogancia no tardaba en salir a relucir y aca­bó recibiendo una sola oferta en firme realizada por una empresa de segunda fila.

Matt era alumno de Yale y había llevado a cabo los mismos estudios que Penn y, aunque no era académicamente tan brillan­te como él, poseía evidentes aptitudes interpersonales que le ha­cían agradable a todo el mundo. Fue por esto por lo que, de las ocho entrevistas a las que acudió cuando terminó la carrera, aca­bó recibiendo siete ofertas de trabajo y acabó alcanzando el éxi­to en su campo profesional, mientras que Penn, por su parte, fue despedido de su primer empleo a los dos años.

Y es que Penn carecía de algo que Matt poseía, es decir, de in­teligencia emocional.

Las habilidades de la inteligencia emocional son sinérgicas res­pecto de las cognitivas y los trabajadores “estrella” tienen unas y otras. Porque el hecho es que, cuanto más complejo sea un determi­nado trabajo, mayor es la importancia de la inteligencia emocional, aunque sólo sea porque su deficiencia puede obstaculizar el uso de la experiencia o la inteligencia técnica que tenga la persona. Consi­deremos, por ejemplo, el caso de un ejecutivo que tuvo que hacerse cargo de una empresa familiar valorada en sesenta y cinco millones de dólares y que fue el primer presidente ajeno a la familia.

Aplicando un método de entrevista que trataba de evaluar la capacidad del ejecutivo para manejar la complejidad cognitiva, cierto investigador determinó que su capacidad se hallaba en un “nivel seis”, un nivel sumamente elevado que le convertía -al menos en teoría- en una persona lo bastante inteligente como para alcanzar el nivel de director general de las empresas más im­portantes o incluso llegar a ser presidente del país. Pero la en­trevista, sin embargo, no tardó en evidenciar el motivo por el que había abandonado su anterior trabajo, ya que había sido despedi­do por no haber sabido enfrentarse a sus subordinados, a quienes todavía seguía responsabilizando de su despido.

«El caso todavía le afectaba emocionalmente -me contaba el investigador- porque su cara enrojeció y empezó a sudar y a mo­ver inquietamente las manos, mostrando claramente su nerviosis­mo. Entonces se volvió hacia su nuevo jefe -el dueño de la em­presa-, que le había criticado aquella mañana por el mismo motivo y repitió una y otra vez lo difícil que le resultaba enfren­tarse con los empleados que rendían poco, especialmente con aquellos que ya llevaban mucho tiempo trabajando en la empre­sa.» Y el investigador añadió: «Y esta alteración emocional eclip­só por completo su capacidad racional para hacer frente a las situaciones cognitivamente complejas».

Resumiendo pues, las emociones descontroladas pueden con­vertir en estúpida a la gente más inteligente. Como me explicaba Doug Lennick, vicepresidente ejecutivo de la American Express Financial Avidsors: «Las aptitudes que se requieren para alcanzar el éxito se ponen en marcha, ¿qué duda cabe?, con la fuerza mo­triz proporcionada por el intelecto, pero las personas necesitamos también de la competencia emocional para poder sacar el máxi­mo provecho de nuestros talentos. Y la razón por la cual la gente no aprovecha plenamente su potencial es la incompetencia emo­cional».

La gran división

diciembre 3, 2006

Era un domingo que se celebraba la Supercopa, ese día sacro­santo en que la mayor parte de los estadounidenses permanecen clavados frente a sus televisores. El vuelo que cubría la ruta en­tre Nueva York y Detroit sufría un retraso de dos horas y la ten­sión entre el pasaje -en su mayoría hombres de negocios- podía palparse en el ambiente. Cuando llegaron finalmente a Detroit, un misterioso fallo técnico en la escalerilla del aparato hizo que el avión se detuviera a unos treinta metros de la puerta de embar­que e, inquietos ante la posibilidad de llegar tarde, los pasajeros se pusieron inmediatamente en pie.

La azafata de vuelo se preguntaba cómo podría conseguir que todo el mundo volviera a tomar asiento ordenadamente de modo que el avión pudiera seguir maniobrando hasta llegar a su destino.

Estaba claro que no podía proclamar, con voz severa: «las normas federales exigen que permanezcan sentados para que el avión pueda seguir maniobrando».

En lugar de ello, canturreó: «¡Es-tán de pi-eee!» con un son­sonete que recordaba a la amable regañina que se da a un niño pe­queño que acaba de cometer una inocente travesura.

En aquel momento todo el mundo rompió a reír y volvió a su asiento hasta que el avión hubo finalizado su maniobra. Y, dadas las circunstancias, abandonaron el avión con un sorprendente buen humor.

La disyuntiva reside en algún lugar existente entre la mente y el corazón o, por decirlo más técnicamente, entre la cognición y la emoción. Ciertas aptitudes son exclusivamente cognitivas como, por ejemplo, el razonamiento analítico o la experiencia técnica, mientras que otras -a las que denominaremos “compe­tencias emocionales”- combinan el pensamiento y la emoción.

Independientemente de los elementos cognitivos que inter­vengan, las competencias emocionales implican cierto grado de dominio de los sentimientos, una cualidad que contrasta aguda­mente con las aptitudes meramente cognitivas, que pueden reali­zar tanto una persona como un ordenador adecuadamente programado.

En el ejemplo con que abríamos esta sección, una voz digitalizada podría, por ejemplo, haber dicho: «Las normas federales exigen que permanezcan sentados para que el aparato pueda se­guir maniobrando». Pero el tono artificial de la voz electrónica jamás hubiera surtido el efecto positivo del humor de aquella azafata. Es cierto que los pasajeros podrían acatar a regañadien­tes la orden emanada de una máquina pero, en tal caso, no hubie­sen experimentado el cambio de humor que propició la interven­ción de la azafata, que, por cierto, supo pulsar perfectamente el acorde emocional exacto, algo que la cognición humana (o, para el caso, los ordenadores) no puede hacer -al menos todavía- por sí sola.

Tomemos, por ejemplo, el caso de las competencias que se re­quieren para la comunicación. Es cierto que puedo pedirle a un programa informático que vaya corrigiendo los posibles errores ortográficos en la medida en que voy mecanografiando estas palabras, pero lo que no puedo pedirle es que calibre el potencial emocional de lo que escribo, su pasión o su capacidad para atra­er la atención y llegar a influir en los posibles lectores. Porque el hecho es que todos estos elementos -tan esenciales para una co­municación eficaz- dependen de la competencia emocional, de la capacidad de interpretar las reacciones de la audiencia y de ajustar una determinada presentación que provoque el adecuado impacto emocional.

Los argumentos más convincentes y poderosos se dirigen tan­to a la cabeza como al corazón. Y esta estrecha orquestación en­tre el pensamiento y el sentimiento es posible gracias a algo que podríamos calificar como una especie de autopista cerebral, un conjunto de neuronas que conectan los lóbulos prefrontales -el centro ejecutivo cerebral, situado inmediatamente detrás de la frente y que se ocupa de la toma de decisiones- con la región pro­funda del cerebro que alberga nuestras emociones.

Y, aun cuando permanezcan intactas sus habilidades mera­mente intelectuales, cualquier lesión en esta vía crucial convierte a la persona en un incompetente emocional. Dicho en otras pala­bras, la persona podría alcanzar resultados aceptables en las pruebas para la determinación del CI o en otros tipos de evalua­ción de la capacidad cognitiva pero, en su trabajo -y en la vida, en general-, fracasaría en aquellas artes emocionales que hacen tan eficaces a las personas como la azafata de vuelo de nuestro ejemplo.

Así pues, la separación existente entre las aptitudes meramen­te cognitivas y aquéllas otras que dependen de la inteligencia emocional es el reflejo de una división semejante en el seno del mismo cerebro humano.

La competencia emocional

diciembre 3, 2006

Una competencia emocional es una capacidad adquirida basa­da en la inteligencia emocional que da lugar a un desempeño la­boral sobresaliente. Consideremos, por ejemplo, la sutileza mostrada por nuestra azafata, que demostró ser emocionalmente muy diestra para influir en los demás en la dirección deseada. Y en el núcleo de esta competencia se encuentran dos habilidades, la empatía (que supone la capacidad de interpretar los sentimien­tos ajenos) y las habilidades sociales (que nos permiten manejar diestramente esos sentimientos).

Nuestra inteligencia emocional determina la capacidad poten­cial de que dispondremos para aprender las habilidades prácticas basadas en uno de los siguientes cinco elementos compositivos: la conciencia de uno mismo, la motivación, el autocontrol, la em­patía y la capacidad de relación . Nuestra competencia emocional, por su parte, muestra hasta qué punto hemos sabido trasladar este potencial a nuestro mundo laboral. El buen servicio al cliente, por ejemplo, es una competencia emocional basada en la empatía y, del mismo modo, la confianza es una competencia basada en el autocontrol o en el hecho de saber controlar adecuadamente nuestros impulsos y nuestras emociones. Y tanto el servicio al cliente como la responsabilidad son competencias que pueden hacer que la gente sobresalga en su trabajo.

Pero el hecho de poseer una elevada inteligencia emocional no garantiza que la persona haya aprendido las competencias emocionales que más importan en el mundo laboral sino tan sólo que está dotada de un excelente potencial para desarrollarlas. Una persona, por ejemplo, puede ser muy empática y no haber aprendido todavía las habilidades basadas en la empatía que se traducen en un buen servicio al cliente, un pupilaje excelente o la capacidad de saber orquestar adecuadamente los esfuerzos de las personas que integran un equipo de trabajo. Una metáfora musi­cal apropiada al caso sería la de la persona con una voz perfecta y que también haya estudiado canto y se haya convertido en un excelente tenor. Por más dotes musicales innatas que pudiera te­ner esta persona, sin la formación adecuada jamás hubiera podi­do terminar convirtiéndose en un Pavarotti.

Las competencias emocionales se agrupan en conjuntos, cada uno de los cuales está basado en una capacidad subyacente de la in­teligencia emocional, capacidades que son vitales si las personas quieren aprender las competencias necesarias para tener éxito en su trabajo. Si carecen de habilidades sociales, por ejemplo, serán inca­paces de persuadir o inspirar a los demás, de dirigir equipos o de ca­talizar el cambio. En caso de que tengan poca conciencia de sí mismos, por ejemplo, no serán conscientes de sus propios puntos flacos y, en consecuencia, carecerán de la suficiente confianza que sólo puede derivarse de la seguridad en la propia fortaleza.

El cuadro 1 nos muestra la relación existente entre las cinco dimensiones de la inteligencia emocional y las veinticinco com­petencias emocionales. Nadie es perfecto en esta escala, todos te­nemos inevitablemente un perfil de puntos fuertes y de debilida­des. Pero, como luego veremos, los elementos necesarios para un desempeño ejemplar sólo requieren que seamos fuertes en un de­terminado número de ellas -unas seis, al menos, por término me­dio- y que se hallen dispersas en las cinco regiones de la inteli­gencia emocional. Dicho en otras palabras, son muchos los caminos que conducen a la excelencia.

Las capacidades de la inteligencia emocional son las siguientes:

 

• Independencia: Cada persona aporta una contribución única al desempeño de su trabajo

• Interdependencia: Cada individuo depende en cierta medida de los demás, con los que se halla unido

por interacciones muy poderosas

• Jerarquización: Las capacidades de la inteligencia emocional se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, la

conciencia de uno mismo resulta esencial para el autocontrol y la empatía; el autocontrol y la

conciencia de uno mismo contribuyen a la motivación, y estas cuatro capacidades resultan esenciales,

a su vez, para desarrollar las habilidades sociales.

• Necesidad pero no suficiencia: Poseer una inteligencia emocional subyacente no garantiza que la gente

acabe desarro­llando o ejerciendo las competencias asociadas con ella, como, por ejemplo, la

colaboración y el liderazgo. Facto­res tales como el clima que se respira en una determinada empresa o

el interés de las personas por su trabajo también determinan si estas aptitudes acabarán

manifestándose.

• Genéricas: La lista general resulta, hasta cierto punto, aplicable a todos los trabajos, pero cada profesión

exige com­petencias diferentes.

 

La lista nos brinda, pues, un inventario de nuestras fortalezas y pone de relieve las competencias que debemos fomentar. En la segunda y tercera parte del libro ofreceremos una explicación más detallada de cada una de estas competencias concretas, mos­trando el resultado de su pleno desarrollo o, por el contrario, de su desarrollo insuficiente. Así. los lectores que quieran pasar di­rectamente a las competencias más relevantes para sus intereses pueden interrumpir la lectura secuencial del libro e ir directa­mente a los capítulos que los describen que, aunque se suceden uno al otro (al igual que lo están las correspondientes competen­cias), no necesitan leerse en ningún orden determinado.

Lo que supone ser el mejor

diciembre 3, 2006

Las mismas competencias pueden hacer que las personas des­cuellen en profesiones muy diferentes. Por ejemplo, los agentes del próspero departamento de seguros de la Blue Cross exhiben un elevado nivel de autocontrol, integridad y empatía, algo que, en el caso de los jefes de almacén, requiere, además, una cuarta competencia, la orientación hacia el servicio.

Las competencias necesarias para el éxito también pueden va­riar en la medida en que ascendemos de categoría laboral ya que, en las empresas más grandes, los directivos de mayor rango ne­cesitan más conciencia política que los mandos intermedios. Y ciertas profesiones exigen competencias muy concretas como, por ejemplo, el sentido del humor en el caso de las enfermeras, el respeto a la confidencialidad de los clientes en el de los banque­ros y proporcionar la retroalimentación adecuada a los padres y a los maestros en el de los directores de escuela. En este mismo sentido, los mejores recaudadores de impuestos de la Oficina de Contribuciones no sólo deben dominar la contabilidad sino que también deben ser diestros en las habilidades sociales y, en el caso de los agentes de la ley, utilizar la mínima fuerza posible es, comprensiblemente, una competencia sumamente valiosa.

Además, estas aptitudes clave deben adaptarse a cada realidad concreta de cada empresa. Cada compañía y cada industria posee su propia ecología emocional y los rasgos más adaptativos de sus trabajadores diferirán en consecuencia.

El marco de la competencia emocional – Cuadro I

diciembre 3, 2006

Competencia personal

Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos.

 

Conciencia de uno mismo

Conciencia de nuestros propios estados internos, recursos e intuiciones (Véase el capítulo 4)

• Conciencia emocional: Reconocer las propias emociones y sus efectos

• Valoración adecuada de uno mismo: Conocer las propias fortalezas y debilidades

• Confianza en uno mismo: Seguridad en la valoración que hacemos sobre nosotros mismos y sobre

nuestras capacidades

 

Autorregulación

Control de nuestros estados, impulsos y recursos internos (Véase el capí­tulo 5)

• Autocontrol: Capacidad de manejar adecuadamente las emociones y los impulsos conflictivos

• Confiabilidad: Fidelidad al criterio de sinceridad e integridad

• Integridad: Asumir la responsabilidad de nuestra actuación personal

• Adaptabilidad: Flexibilidad para afrontar los cambios

• Innovación: Sentirse cómodo y abierto ante las nuevas ideas, enfoques e información

 

Motivación

Las tendencias emocionales que guían o facilitan el logro de nuestros objetivos (Véase el capítulo 6)

• Motivación de logro: Esforzarse por mejorar o satisfacer un determinado criterio de excelencia

• Compromiso: Secundar los objetivos de un grupo u organización . Iniciativa: Prontitud para actuar

cuando se presenta la ocasión

• Optimismo: Persistencia en la consecución de los objetivos a pesar de los obstáculos y los contratiempos

 

Competencia social

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Estas competencias determinan el modo en que nos relacionamos con los demás

Empatía

Conciencia de los sentimientos, necesidades y preocupaciones ajenas (Véase el capítulo 7)

• Comprensión de los demás: Tener la capacidad de captar los sentimientos y los puntos de vista de otras

personas e intere­sarnos activamente por las cosas que les preocupan

• Orientación hacia el servicio: Anticiparse, reconocer y satisfacer las necesidades de los clientes

• Aprovechamiento de la diversidad: Aprovechar las oportunidades que nos brindan diferentes tipos de

personas

• Conciencia política: Capacidad de darse cuenta de las corrientes emocionales y de las relaciones de

poder subyacentes en un grupo

 

Habilidades sociales

Capacidad para inducir respuestas deseables en los demás (Véanse los capítulos 8 y 9)

• Influencia: Utilizar tácticas de persuasión eficaces

• Comunicación: Emitir mensajes claros y convincentes

• Liderazgo: Inspirar y dirigir a grupos y personas

• Catalización del cambio: Iniciar o dirigir los cambios

• Resolución de conflictos: Capacidad de negociar y resolver conflictos

• Colaboración y cooperación: Ser capaces de trabajar con los demás en la consecución de una meta

común

• Habilidades de equipo: Ser capaces de crear la sinergia grupal en la consecución de metas colectivas

 

Pero, dejando de lado estas particularidades, cerca de tres­cientos estudios patrocinados por empresas diferentes subrayan que la excelencia depende más de las competencias emocionales que de las acapcidades cognitivas. Y, si bien esto no resulta nada sorprendente en el sector de las ventas, pongamos por caso, el he­cho es que, incluso en las profesiones técnicas y científicas, el pensamiento analítico ocupa un tercer lugar, después de la capa­cidad de influir sobre los demás y de la motivación de logro. Por sí sola, la brillantez intelectual no conlleva el triunfo en el mun­do científico, a menos que se posea la suficiente habilidad como para influir y persuadir a los demás, amén de la disciplina inter­na necesaria para conseguir los objetivos propuestos. Un genio reticente o perezoso puede tener todas las respuestas en su cabe­za, pero éstas no servirán de nada si no son conocidas o no le im­portan a nadie.

Tomemos, por ejemplo, los “supertécnicos” que suelen osten­tar el título de “ingenieros asesores” a los que suelen recurrir las empresas de alta tecnología como detectores de errores para sal­var proyectos que están en peligro de irse al traste y que son tan valorados que los informes anuales suelen incluirlos como miembros de la plantilla. Pero ¿qué es lo que convierte a estos gurús de la alta tecnología en personas tan especiales? Según Susan Ennis, miembro del BankBoston y anteriormente del DEC: «lo que marca la diferencia no es, por descontado, su potencia in­telectual -ya que casi todos los miembros de este tipo de empre­sas suelen ser extraordinariamente inteligentes- sino sus compe­tencias emocionales, es decir, su capacidad para escuchar, influir, colaborar, motivar a los demás y saber trabajar en equipo».

A decir verdad, la realidad de la vida empresarial es que mu­chas personas han alcanzado la cima a pesar de su falta de inteli­gencia emocional. Cuanto más complejo sea el mundo laboral, las empresas más competitivas serán aquéllas en las que las per­sonas trabajen mejor en equipo.

En el nuevo marco laboral, con su énfasis en la flexibilidad, los equipos y la fuerte orientación hacia el servicio, las compe­tencias emocionales resultarán cada vez más decisivas para al­canzar la excelencia en cualquier trabajo y en cualquier país del mundo.


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