8. LAS ARTES DE LA INFLUENCIA

La fusión entre Salomon Brothers y Smith Barney dio a luz a una de las empresas financieras más grandes del mundo. La pren­sa especializada calificó el hecho como el triunfo más importan­te de Sanford («Sandy») Weil, director general de Smith Barney, que había sido el artífice de la fusión (una fusión en la que, sólo dos meses más tarde, acabaría integrándose también Citicorp).

Pocas semanas antes del anuncio de la fusión, se celebró una serie de reuniones entre ambas firmas para determinar los deta­lles que acabarían convirtiendo a ambos pesos pesados en un solo gigante, algo que, como es habitual en estos casos, provocaría un solapamiento de funciones que pondría en peligro el puesto de trabajo de cientos de empleados.

¿Cómo transmitir, pues, esta noticia, sin generar más ansiedad de la debida?

Cierto jefe de departamento hizo las cosas del peor modo posi­ble, enviando una circular inquietante y hasta amenazadora que, esencialmente, decía lo siguiente: «No sé lo que voy a hacer, pero no esperen que les guste. Me veo en la obligación de despedir a la mitad de ustedes y no estoy muy seguro del modo en que voy a ha­cerlo, así que comenzaré pidiéndoles un curriculum detallado».

Su equivalente en la otra empresa, por su parte, hizo las cosas de un modo mucho más adecuado. Su mensaje era optimista: «Creemos que la nueva empresa será una plataforma muy intere­sante para la que reclutaremos a las personas más preparadas de ambas organizaciones. Tomaremos nuestras decisiones lo más rápidamente posible, pero no lo haremos hasta estar plenamente seguros de disponer de la información necesaria para que sea una decisión justa. Cada pocos días les mantendremos informados de los pasos que vayamos dando y tomaremos la decisión final ba­sándonos en una estimación del rendimiento objetivo y de ciertas habilidades básicas, como el trabajo en equipo, por ejemplo».

Según me dijo Mark Loehr, director administrativo de Salo­món Smith Barney, los miembros de esta última empresa «fueron más productivos porque se hallaban más estimulados y sabían que, aun en el caso de verse descartados, el proceso de escrutinio sería justo.

»Los miembros del primer grupo, por su parte -prosiguió-, se hallaban desmotivados porque habían interpretado «no seré bien tratado», lo cual desencadenó en ellos una especie de secuestro amigdalar colectivo. Estaban amargados y desalentados. Decían: «la verdad es que no sé si quiero seguir en esta empresa o quiero marcharme», de modo que los más capacitados no dudaron en aceptar positivamente las propuestas de los «cazatalentos», cosa que, sin embargo, no ocurrió en el otro grupo.»

En opinión de Loehr, «la fusión entre Lehman y Shearson fue un gran fracaso, pero cuando Smith Barney se fundió con Shear­son las cosas fueron muy diferentes. Y la principal diferencia ra­dicó en el modo en que trató a sus trabajadores inmediatamente después de la fusión, algo que fomentó la confianza de éstos, favoreciendo una integración rápida entre ambas empresas».

El arte de la influencia consiste en tener adecuadamente en cuenta las emociones de los demás. En este sentido, los jefes de las dos empresas consideradas eran influyentes pero en sentido opuesto. Los trabajadores «estrella» son muy diestros en la trans­misión de señales emocionales, lo cual les convierte en comunicadores capaces de influir en las personas que les rodean, en suma, en líderes natos.