La creatividad colectiva

La adaptación a la realidad fluctuante del mercado requiere una especie de creatividad colectiva que consiste en aceptar la in-certidumbre, sea cual fuere el nivel que ocupemos. Considere­mos, a este respecto, el caso de SOL, una empresa finlandesa de limpieza industrial con gran éxito. Cuando, en 1992, se desligó del gran complejo industrial del que formaba parte, contaba con dos mil empleados, mil quinientos clientes y unos ingresos anua­les de treinta y cinco millones de dólares. A los cuatro años había duplicado su cartera de clientes, casi había hecho lo mismo con el número de sus empleados y había alcanzado unos ingresos anuales de sesenta millones de dólares.

Sus empleados disponen de una libertad extraordinaria. El entor­no en el que trabajan carece de cargos, oficinas individuales, primas adicionales para directivos y hasta de secretarias. Tampoco existe un horario fijo, una verdadera innovación en Finlandia, en donde la jor­nada laboral de treinta y dos horas semanales es prácticamente universal. SOL ha dejado, pues, plena libertad creativa a sus empleados sobre el modo de organizar y llevar a cabo su trabajo.

Esta autonomía ha permitido a SOL descollar por su audaz in­novación en un negocio hasta entonces oscuro y de escasa rele­vancia. Por ejemplo, en algunos hospitales, los trabajadores de SOL han abierto un nuevo mercado asumiendo tareas nocturnas habitualmente desatendidas como ayudar a los pacientes a ir al cuarto de baño o avisar a los médicos en cuanto ocurre una ur­gencia y, en varias cadenas de alimentación, los trabajadores de SOL se ocupan también de reponer durante la noche las existen­cias que se han vendido.

Las organizaciones que, como SOL, son menos rígidas, per­miten roles más ambiguos y flexibles, conceden autonomía a sus trabajadores, dejan abiertos los canales de información y trabajan en equipos mixtos o multidisciplinares, alientan la creatividad de sus empleados.

La creatividad colectiva -al igual que la individual- atraviesa varios estadios que posibilitan el florecimiento de la innovación, dos de los cuales son fundamentales: la iniciación (es decir, en­contrar una idea brillante) y la ejecución (llevarla a la práctica).

Las personas que destacan por su capacidad innovadora sue­len poseer rasgos distintivos muy característicos. Un estudio lle­vado a cabo con miles de personas de los departamentos de I+D [investigación y desarrollo] de empresas de ingeniería demuestra que los generadores de ideas suelen ser muy diestros en un aba­nico muy concreto de destrezas y a disfrutar cuando se hallan ab­sortos en ideas abstractas. También suelen ser personas que pre­fieren trabajar a solas.

Por su parte, los especialistas en llevar a la práctica las nuevas ideas suelen destacar en los campos de la influencia y la con­ciencia política, y son personas que saben vender sus ideas y en­contrar apoyos y aliados que las promuevan. No hace falta decir que, si bien la pericia técnica resulta vital para generar ideas innovadoras, la capacidad de llevar esas ideas a la práctica depen­de fundamentalmente de la habilidad para moverse adecuada­mente por la red de influencias que impregna toda empresa. Es por esto por lo que cualquier organización que valore la innova­ción debe apoyar ambos tipos de competencia.